大型連鎖超市是國際50、60年代發(fā)展起來的重要的商業(yè)形態(tài)，在當前國際零售業(yè)中處于主要地位。目前最大的幾家都以不同形式進入中國，比如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、樂購、易初蓮花等等。本文以發(fā)展與完善現代超市物流管理為目的，分析沃爾瑪的物流管理，著重提出在大型連鎖超市物流管理中應該加強系統化、信息化、標準化、個性化、低成本化建設，以及創(chuàng)建更先進的物流配送體系來提高核心競爭力。
  
    沃爾瑪百貨有限公司（以下簡稱“沃爾瑪”）由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十四個國家開設了7266家商場，員工總數190多萬，分布在美國（美國只有3億人口，卻有4141家沃爾瑪，其中：沃爾瑪商店971家，沃爾瑪購物廣場 2447家，山姆會員商店591家，沃爾瑪社區(qū)店132家）、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、日本、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客近一億四千萬人次。2007年沃爾瑪全球的銷售額達到3511.39億美元，連續(xù)多年榮登《財富》雜志世界500強企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。

    沃爾瑪的業(yè)務之所以能夠迅速增長，并且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節(jié)省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。沃爾瑪強大的物流信息系統在其發(fā)展過程中起到了舉足輕重的作用。沃爾瑪有80000多種商品，為滿足全球7000多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運輸總量超過780000萬箱，總行程達65000萬公里。沒有強大的信息系統，它根本不可能完成如此大規(guī)模的商品采購、運輸、存儲、物流等管理工作。

    蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對信息技術的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪低成本戰(zhàn)略才得以屢試不爽。

    一、沃爾瑪的物流管理概況

    沃爾瑪的配送系統，全球采購戰(zhàn)略，物流信息技術，供應鏈管理，天天平價在業(yè)界都是可圈可點的經典案例。可以說，沃爾瑪所有的成功都是建立在利用信息技術整合優(yōu)勢資源、信息技術戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎之上。全世界零售業(yè)的同行都知道沃爾瑪的信息系統是最先進的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯網。
 
  （一）沃爾瑪的物流配送系統

  “配送中心是沃爾瑪帝國物流暢通無阻的奔騰之芯”。沃爾瑪物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。配送中心的商品種類超過8萬種，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應有盡有。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。

    沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：第一種是普通的配送中心，也稱作“干貨”配送中心，該公司目前這種形式的配送中心數量最多。第二種是食品配送中心，包括不易變質的飲料等食品，以及易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結合，有1/3的會員是小零售商，配送商品的內容和方式同其它業(yè)態(tài)不同，使用獨立的配送中心。由于這種商店1983年才開始建立，數量不多，有些商店使用第三方配送中心的服務。考慮到第三方配送中心的服務費用較高，沃爾瑪公司已決定在合作期滿后，用自行建立的山姆會員店配送中心取代。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心[1]。第五種是進口商品配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據要貨情況送往其它配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續(xù)費。

    配送中心的基本流程是：供應商將商品送到配送中心后，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計劃后，電腦系統將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。
 
  （二）沃爾瑪的采購管理

    在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球采購網絡從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由沃爾瑪公司的采購部門負責采購。在這個全球采購總部里，除了四個直接領導采購業(yè)務的區(qū)域副總裁向總裁匯報以外，總裁還領導著支持性和參謀性的總部職能部門。全球采購總部是沃爾瑪全球采購網絡的核心，也是沃爾瑪的全球采購最高機構。在在深圳設立全球采購總部，不僅能在這里采購到質量、包裝、價格等方面均具有競爭力的優(yōu)質產品，更重要的是，深圳順暢、便捷的物流系統及發(fā)達的海陸空立體運輸網絡，特別是華南地區(qū)連接世界市場的樞紐港地位，將為沃爾瑪的全球采購贏得更多的時間，帶來更多的便捷。

  （三）沃爾瑪物流信息技術的應用

    沃爾瑪所有的系統都是基于一個叫做UNIX的配送系統，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。

  （四）沃爾瑪的供應鏈管理

    沃爾瑪利用信息技術有效地整合物流及其資金流資源，是基于CPFR（合作計劃、預測與補給，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，簡稱CPFR）供應鏈計劃管理模式的理論和實踐。在供應鏈運作的整個過程中，CPFR應用一系列技術模型，對供應鏈中的不同客戶、不同節(jié)點的執(zhí)行效率進行信息交互式管理和監(jiān)控，對商品資源、物流資源進行集中的管理和控制。通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來改善零售商和供應商的伙伴關系，提高采購訂單的計劃性、提高市場預測的準確度，提高供應鏈運作的效率，控制存貨周轉率，并最終控制物流成本。

    二、沃爾瑪物流管理的核心競爭力分析

  （一）核心競爭力之一：低成本的物流管理

    大型連鎖超市最本質的特征是統一采購、統一配送、營銷、統一的營運標準。物流管理是大型連鎖超市的核心競爭力，是價值鏈上產生經濟增加值的關鍵環(huán)節(jié)。連鎖超市要在競爭激烈的市場中取勝，物流必須先行，以加強供應鏈的保障能力，快速響應顧客的需要。具體的講就是要不斷貨、合理控制缺貨、以品種齊全、花色多樣、價格低廉、陳列美觀、質量可靠、供貨迅速的商品及服務滿足消費者的需要，起著組織者和實施者的作用。網絡化的物流管理關系到連鎖經營的規(guī)模效應能否充分發(fā)揮，關系到偏遠門店經營的成敗，關系到能否做大做強，跨地區(qū)發(fā)展，而沃爾瑪正是超市物流管理的成功實踐者[2]。

    1、統一采購、集中配送

   （1）統一采購

    沃爾瑪的全球采購中心總部中有一個部門專門負責檢測國際貿易領域和全球供應商的新變化對其全球采購的影響，并據以指定和調整公司的全球采購政策。沃爾瑪的采購政策大致可以分為以下三方面：①永遠不要買得太多②價廉物美③突出商品采購的重點。

    為追求采購成本的最優(yōu)，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至深圳，并以此作為全球采購的根據點，在全球范圍內為沃爾瑪公司搜尋新的產品與合適的供應商，從而限制供應商的范圍，并且進行末位排名，保證供應商選擇的準確性，有利于全球采購資源整合，也利于獲取價格和質量最優(yōu)的商品。

   （2）集中配送

    上世紀90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。

    沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網絡傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在全球擁有70個以上的配送中心，服務著7266家商場。這些中心按照各地的貿易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車可在一天內到達它所服務的商店。

    配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統，專有的車隊保證沃爾瑪在2天內就完成從配送中心到零售店的配送任務，并使零售店的補貨次數提升到2次/周。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。

    2、沃爾瑪的低成本庫存管理

    沃爾瑪為了滿足零售店的需求，它已經提高了經營能力。零售店可以從多種交付計劃中選擇最佳的交付方式。例如，如果零售店臨時想進行緊急補貨，它就可以選擇特定區(qū)域內的特快交付系統ADS（Accelerated Delivery System），在1天之內便收到補貨。為了跟蹤美國所有零售店的銷售和庫存狀況，在1983年沃爾瑪就建立了自己的衛(wèi)星通訊系統。在衛(wèi)星通訊監(jiān)控中心，技術人員坐在電腦屏幕前，通過電話與零售店就各種系統問題進行溝通。通過電腦屏幕可以快速掌握沃爾瑪每天的運營狀況。沃爾瑪允許零售店管理自己的庫存、縮減產品的包裝尺碼、甚至及時地進行價格調整，從而減少那些沒有利潤空間的庫存。沃爾瑪借助IT提高了暢銷品項的庫存可用性，而不是為了縮減成本而全面降低所有品項的庫存水平。在零售店的員工配備了手持式計算機。它們通過無線射頻網絡與店內的計算機終端連接。這些手持式計算機能幫助員工監(jiān)控零售店的庫存水平，以及了解配送中心的庫存狀況。訂單管理和補貨工作全部由POS系統中計算機來完成。有了POS系統的支持，監(jiān)控銷售和貨架上的庫存狀況也成為可能。沃爾瑪還運用復雜的運算系統，并根據每個零售店的庫存狀況來預測準確的交付數量。此外，沃爾瑪還應用一種集中式庫存數據系統。零售店的作業(yè)人員通過這個系統就能確定特定時間內所有產品的庫存水平和存放位置。與此同時，作業(yè)人員也可以知道這些產品在配送中心是否有存貨或者正在運輸的途中。貨物一旦在零售店完成卸貨，零售店就立即更新庫存數據系統中的庫存信息。沃爾瑪還應用了條形碼技術（Bar-coding）和無線射頻技術（RFID）管理庫存。使用條形碼和固定閱讀器，貨物能被引導到正確的作業(yè)臺，隨后被裝載到卡車上以備發(fā)貨。條形碼技術使貨物的分揀、收貨和庫存控制變得更加有效率，同時訂貨包裝和庫存盤點也變得更加容易。

    沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。一般來說，物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多。
 
  （二）核心競爭力之二：快速響應的物流信息技術

    沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（與競爭對手比較）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現了全球聯網；20世紀90年代，采用了全球領先的衛(wèi)星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。

    1、建立全球第一個物流數據的處理中心

    沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發(fā)票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。

    2、獨領風騷的衛(wèi)星通信系統

    早在20世紀80年代沃爾瑪就建立起自己的商用衛(wèi)星系統。在強大的技術支特下，如今的沃爾瑪已形成了“四個一”（ “四個一”，即：“天上一顆星”—通過衛(wèi)星傳輸市場信息；“地上一張網”—有一個便于用計算機網絡進行管理的采購供銷網絡；“送貨一條龍”—通過與供應商建立的計算機化連接，供貨商自己就可以對沃爾瑪的貨架進行補貨；“管理一棵樹”—利用計算機網絡把顧客、分店或山姆會員店和供貨商像一棵大樹有機地聯系在一起）。

    3、沃爾瑪新飛越：全球實施信息

    射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。

    便攜式數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以后要打電話、發(fā)Email或者發(fā)報表，通過便攜式數據終端設備可以直接查詢貨物情況。

    物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業(yè)物流信息進行采集跟蹤。

    射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環(huán)境中工作。2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。信息技術的投資強化了沃爾瑪的核心價值。今天，沃爾瑪的許多競爭對手不得不佩服沃爾瑪的眼光。正如經濟分析師羅伯特·德瑞克指出，“沃爾瑪運用科技手段促進業(yè)務發(fā)展為各界樹立了成功的典范”。高科技的運用使一個傳統企業(yè)出現了驚人的發(fā)展。它不僅使管理者隨時控制進貨和出貨，降低成本，讓自己的每一塊美元以最快的速度繁殖生息，而且它帶來了傳統零售行業(yè)管理理念的全新變革。

    在高科技的基礎上，沃爾瑪可以把成本降到最低，實現“天天平價”的目的。同時與供應商的關系更加密切：供應商可以進入沃爾瑪的這套電子數據交換系統中，了解到自己的產品銷售情況，從而進行有計劃的組織生產，大大降低因盲目生產導致產品積壓而帶來的損失。

   （三）核心競爭力之三：“無縫”式供應鏈管理

    物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統。“無縫”的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網絡當中的一部分，這樣大大降低了物流成本[3]。

    在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。

    三、從沃爾瑪看大型連鎖超市的物流發(fā)展趨勢

    連鎖零售業(yè)的發(fā)展狀況在過去的幾十年中，以連鎖化、信息化和規(guī)模化為特征的零售業(yè)發(fā)展很快，已成為當今社會經濟的支柱產業(yè)。目前，就銷售額而言，零售企業(yè)已超過制造、金融服務、信息等類型企業(yè)而成為世界第一，這在過去是不可想象。而其中連鎖這個先進的企業(yè)組織形式的應用是今天商品零售企業(yè)能發(fā)展到如此大的規(guī)模的一個核心因素。我國發(fā)展連鎖商業(yè)的時間不長，但已逐步成為商業(yè)零售業(yè)的一支主力軍，最近幾年，連鎖企業(yè)的銷售增長均在40%以上，2007年中國100強連鎖企業(yè)實現銷售額10022億元，門店總數達到30000個左右，連鎖百強企業(yè)銷售額占社會消費品零售總額將在9.2%以上。連鎖企業(yè)逐步擴大的銷售規(guī)模使連鎖商業(yè)企業(yè)在供應鏈上的作用日益增大，并且對中國的流通現代化產生巨大的推動。

   （一）連鎖超市自有物流將不斷壯大和完善

    首先，這是連鎖零售業(yè)規(guī)模的不斷壯大、商品配銷業(yè)務不斷發(fā)展、配送服務對象不斷擴大的結果。在國際上，有代表性的以大零售商為主導建立物流配送中心的企業(yè)是沃爾瑪。目前沃爾瑪公司獨立投資建立的配送中心有200多家，專為本公司連鎖店按時按需提供商品，確保各店穩(wěn)定經營。家樂福、麥德龍、西爾斯等國際大零售商，都建立有本企業(yè)體系的現代化物流配送中心。我國一些連鎖企業(yè)，如上海華聯、杭州家友等利用自身較強的物流配送能力，進行社會化的配送。這種配送方式不僅提供物流服務，還伴隨著商品的銷售甚至管理的輸出。同時，我國連鎖零售企業(yè)對投資區(qū)域性配送中心建設表現出很高的積極性。物美集團股份有限公司已經與天津方面達成協議，將在天津興建一個占地2500畝的大型現代化商貿物流配送中心，有意打造輻射華北的物流配送中心。目前，青島利群集團股份有限公司物流中心已開始二期工程的方案論證工作，最終將輻射整個山東半島。2004年年初，總投資約2億元的蘇果馬群物流配送中心正式啟用。該中心占地250畝，庫房單庫單層面積達3.8萬平方米，共有3萬個標準托盤式儲貨位，商品儲存總量可達150萬箱。配送的商品品類有1.5萬種，年配送總額將達52億至60億元，可同時滿足250公里半徑內600余家連鎖店的。

   （二）連鎖超市逐步引入第三方物流

    物流配送的社會化趨勢連鎖企業(yè)引入第三方物流將是一個發(fā)展趨勢。隨著全社會專業(yè)物流企業(yè)的興起和成熟，將商品的配送工作甚至全部的配送工作交給專業(yè)物流企業(yè)，也會成為連鎖企業(yè)的一種選擇。另外一些具有自己物流配送中心的連鎖企業(yè)開始利用自身較強的物流配送能力，進行社會化的配送，通過擴大配送服務對象，開展商品配銷業(yè)務。

    無論是生產商自理物流和批發(fā)商代理物流，還是連鎖零售企業(yè)的自建物流，隨著其物流業(yè)務的不斷擴大、物流技術不斷的提高，其中一部分必然向專業(yè)化的第三方物流方向發(fā)展。根據國外資料顯示，當一個國家的第三方物流企業(yè)的比重達到整個地區(qū)物流企業(yè)的50%時，物流產業(yè)才真正形成。由于第三方物流企業(yè)的專業(yè)化、網絡化、標準化和規(guī)范化的營運和操作，連鎖零售企業(yè)無疑也將引入第三方物流為其所用。繼北京物美與和黃天百簽署合作協議后，深圳新一佳與招商物流達成物流合作，將物流全部外包，廣東好又多物流的經營模式也是采用外包。2005年，廣東省零售企業(yè)中排名第二位的深圳新一佳超市，與國內第三方物流企業(yè)的典型代表——寶供物流已簽訂合作協議。按照該協議，新一佳委托寶供為其提供物流配送方面的服務。在日本，大約有30%的連鎖企業(yè)在很大程度上依靠社會化的專業(yè)配送企業(yè)[4]。

   （三）不斷采用先進的物流信息技術

    物流信息系統的構造，連鎖企業(yè)物流有關的信息系統包括企業(yè)內部的管理信息系統以及與供應商進行數據交換系統（EDI）或電子訂貨系統（EOS）。目前企業(yè)內部管理信息系統在90年代后期已經相對比較成熟，連鎖企業(yè)基本上應用了包括覆蓋進銷存的管理信息系統，甚至一些企業(yè)為提高管理的水平，還引入了商業(yè)分析智能管理以及與供應商進行數據共享的供應鏈管理系統。但物流信息系統還大都停留在庫存管理的水平，隨著電子商務的普及和推廣，零售企業(yè)特別是連鎖企業(yè)出現了網上進行數據傳送和訂貨的應用，利用互聯網與物流配送中心、上游供應商共享商品的銷售、庫存信息，在電子訂貨、商品驗收、退貨、促銷、變價、結算、付款等環(huán)節(jié)提供協同支持。改善企業(yè)采購和銷售、結算部門與物流配送中心、供應商、客戶之間的業(yè)務流程和溝通。與供應商、分銷商之間能實現供需數據及時共享是提升企業(yè)競爭力關鍵的一環(huán)。

    目前，店鋪、總部、配送中心是通過互聯網連在一起，店鋪通過計算機上網，在網上進行訂貨、銷售數據上傳和總部信息下載，總部通過互聯網收取店鋪銷售數據、下發(fā)商品信息和管理信息。形成了對內部的各部門、配送中心、下屬店鋪的全流程管理，大大提高企業(yè)內部的商品訂貨、配送、驗收、銷售和庫存等的管理效率，并真正利用電子商務的平臺實現與物流中心、供商的外部供應鏈管理。外部供應鏈管理主要有網上取訂單、庫存信息開放、網上對賬和網上支付四個部分。連鎖超市把訂單傳到平臺的服務器上，超市的供應商定時下載，這叫網上取單。進一步供應商還可以查看超市相關產品的庫存、銷售信息，自動補貨，這叫信息開放。還有網上對賬，供應商和超市之間的發(fā)貨、收貨信息可以在網上進行核對，經過確認后就可以通過銀行進行網上支付。這樣可以大大提升連鎖超市與物流提供商、供應商的協作關系和協作效率。

   （四）逐步實施供應鏈物流管理戰(zhàn)略

    不僅僅是商業(yè)企業(yè)，已經有越來越多的其它行業(yè)的企業(yè)正在從供應鏈管理中收獲巨大的效益。通過IT技術構建起的基于Internet的供應鏈管理系統，企業(yè)正在突破ERP僅僅管理企業(yè)內部的局限性，形成以自己為主、以供應商為后盾的生產采購一條龍，共同為消費者提供更優(yōu)良的產品和服務水平。那么，企業(yè)如何盡早成為全球供應鏈體系的一員，如何快速構建自己的供應鏈管理系統呢?

    由于成本的問題，沃爾瑪的許多成功經驗我國企業(yè)都難以效仿。但是我們也看到我國已經有不少企業(yè)正在加緊信息化建設，其中有部份企業(yè)也在實施和應用了供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由IT技術人員和程序員來開發(fā)，而沒有像沃爾瑪一樣，體現經營戰(zhàn)略，適合企業(yè)發(fā)展和經營管理的需要，一味追求信息系統性能的先進。另一方面，我國企業(yè)在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難。一個比較理想的解決辦法是:采用外包的供應鏈管理“平臺”服務，即企業(yè)主要關注自身的業(yè)務發(fā)展，而將自己不擅長的IT專業(yè)技術、管理軟件、服務器網絡、維護升級等工作交給專業(yè)化的“平臺”服務供應商去做。

    前不久，國內第一家供應鏈管理平臺服務供應商——上海國通企業(yè)管理有限公司正在準備推出這樣一款名為“齊贏先鋒”的產品，并且已經得到了國內多家大型企業(yè)的高度評價和合作意向。據了解，一些企業(yè)在最初組建自己的供應鏈管理系統時，就面臨著供應商信息化程度參差不齊、難以納入統一的管理體系的困難。采用基于SAP等國際先進技術和管理思想的國通“齊贏先鋒”供應鏈管理平臺，企業(yè)除了投入少、無須購置管理軟件和硬件設備以外，更是一步跨入了世界先進的供應鏈管理的技術平臺，取得了與世界跨國企業(yè)集團的對話資格。同時，企業(yè)和它們的所有供應商都能夠更好地使用到同樣的公共平臺服務，對供應商的培訓和技術支持等專業(yè)服務都完全交由專業(yè)化的“第三方”去做，又為企業(yè)節(jié)省了大量的人力和物力，可謂一舉多得[5]。

    同時，連鎖零售企業(yè)作為信息收集的前端，對整條供應鏈有引導的作用，只有在戰(zhàn)略高度確定全程供應鏈管理思想，實施供應鏈物流管理，才能增強連鎖零售業(yè)在供應鏈中的核心地位。

    結論

    沃爾瑪的成功既可以說是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。

    通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發(fā)現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網絡的信息傳遞。

    沃爾瑪將信息系統的建設作為整個企業(yè)的戰(zhàn)略組成之一。沃爾瑪信息系統的組建過程，從董事到部門主管，全部參與，使得投入的人力、物力和資金嘆為觀止，收到的效益也是令人乍舌。這幾年來，我國大部分企業(yè)顯然已經開始逐漸加大對信息系統的重視。許多公司成立了相應的IT部，并且其地位開始從二級管理輔助部門向“一把手工程”轉變。北京翠微集團在創(chuàng)建之始就提出：管理手段要采用高新技術。正是在現代科技手段與現代管理理念相結合的基礎上，翠微集團在短時間內崛起，并在中國商界占有一席之地。

    沃爾瑪針對信息系統設置相應的控制環(huán)節(jié)和程序。沃爾瑪在建立衛(wèi)星系統后，其物流程序發(fā)生了質的變化。以衛(wèi)星控制臺為核心，通過UPC代碼即時掌握銷售情況，然后發(fā)指令給分銷中心，再通過車隊將商品運送到目的地，整個動作過程協調有序，減少無效的程序，提高效率。然而，國內不少應用ERP軟件的企業(yè)，幾乎都未建立基本的供應鏈計劃調度系統，也沒有建立配套的WMS系統。在沒有配套控制程序的情況下，國內一些已經實施主流ERP軟件的領先企業(yè)的物流總成本及庫存水平仍遠高于國際同行。

    沃爾瑪擴大信息溝通范圍。通過與供應商建立伙伴關系，可以讓供應商及時知道沃爾瑪的庫存情況來決定是否需要供貨。這種將供應鏈的上家與下家也納入企業(yè)信息系統服務對象的理念，是我國大部分企業(yè)所不具備的。目前，我國很多企業(yè)實現了基于ERP的信息發(fā)布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的協作則非常少見。僅少數合資或獨資企業(yè)、如寶潔、飛利浦、一汽大眾等已經通過與合作伙伴之間進行信息系統的協作實現了現代的物流運作方案。大部分企業(yè)只是建立了以自我為中心的信息發(fā)布或信息收集，很少顧及合作伙伴的信息系統。應該在多大的程度上將商業(yè)數據與合作伙伴共享、與合作伙伴共享數據的風險和收益如何衡量，是國內企業(yè)亟待思考的問題。

    沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業(yè)有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務器，僅僅是沃爾瑪的每一臺貨物運輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動計算機系統這一點，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網絡的IT投入和升級管理費用也并不是多數企業(yè)可以承擔的。

    目前我國已經有不少企業(yè)正在加緊信息化建設，其中有部分企業(yè)也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由IT技術人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業(yè)基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現象”而引發(fā)的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發(fā)展的好機遇。